似此星辰

书名：日本激荡三十年：平成企业1989-2019 作者：[日]伊丹敬之 译者：王琰 出版社：浙江人民出版社 出版时间：2022-03-01 ISBN：9787213100062

这本是伊丹敬之三十年系列的第二本，采访了大量的企业负责人和行业组织负责人，这种严谨认真的态度真的很令人敬佩。而他本人曾在日本著名企业任外部董事，亲身参与过企业高层战略的制定，不仅仅是一位经济学者，也是位企业管理者，是实践派。因此，在阅读平成经济这本书之后，紧着着我就看了这本。

和经济那本书只想作为参考资料偶尔翻翻数据不同，这本书我是一口气看完了的。 书的整体结构非常清晰，也是和平成经济那本一样，先沿时间轴，纵向，把三十年分为三个十年，分别论述这三个十年内企业经营、管理、雇员工作、社会就业的情况，有一个概览，数据呈现比较多。 然后开始横向分析，从日本企业在世界中的地位变化（其实不仅仅是地位变化，而是与世界当时的整体情况作比较）、产业构造与相应的技术进展、如何管理人（对雇员、对股东，这点很特殊，还是花了相当篇幅讲股东的事情，而不仅仅是雇员）、财务，这四个横向板块来论述。 最后作者选了两个例子，一个是丰田汽车，一个是日产汽车，具体讲两个企业在上面四个板块是如何做的。因为有了时间轴层面的论述，我们也很容易了解到汽车产业和相关企业在日本经济中，或者说日本企业界中的重要地位。加上选的这两个案例非常具有代表性，还是剖析了相当多的问题的。 除此之外，文章里面引用了大量的事实，很多案例让我觉得非常有意思，同时又感叹，如果写同人文想写好一个日本企业负责人的话，其实是非常难的事呢。

以下是我摘录的大概率会用到的资料：

某保险公司的社长甚至在杂志上发出了这样的感叹：“要我如何告诉在战争中死去的朋友们，我们建设了一个怎样的日本才好呢？难道让我说，我们建设了一个哪怕你再努力工作，最终也买不起一个‘家’的日本吗？”这句话给我留下了很深的印象。

这个时期日本国内还连续发生了仿佛要将日本推向自我怀疑深渊的金融丑闻。主要事件有：1990年10月，住友银行行长因非法融资引咎辞职；1991年6月，判明四大证券公司赤字补贴，野村和日兴证券向稻川会提供资金；1991年7月，富士银行非法融资被揭发；1991年8月，日本兴业银行向大阪酒店女老板提供非法巨额融资被揭发。

三洋证券和北海道拓殖银行还可以根据《公司再生法》以及业务转让等形式给职员留下就业的机会，而山一证券采取的是自主停业的形式，这意味着7400名公司职员顿时失业，规模之大令人震惊。山一证券社长在答记者会上号啕大哭的场面令人记忆深刻，他不断重复着：“不是员工的问题，是经营者的问题。”然而，他口中没有问题的员工们却集体失去了工作。这段影像在世界范围内被反复播放。而他自己也是在不知情的情况下于三个月前刚刚就任了山一证券社长一职。

时任日本经团联会长的奥田硕（丰田公司会长）在1999年时说过一句非常有名的话：“如果裁员的话，在此之前企业的经营者当切腹以谢天下。”这句话强调了遵守雇佣约定的重要性。不良贷款重压下的日本，确实在短时间内没有能够遵守这句话，但也没有变成美国那样。日本并没有忘记遵守雇佣约定的重要性，跨越了非常时期，日本企业从2003年开始扩大雇佣规模。不过泡沫经济破灭对雇佣的影响并非从2002年后就彻底消失了，虽然从业人员总数持续增加带来工作分摊使从业人员的人均薪酬下降了不少。也就是说，从2002年到次贷危机之前这段时间，日本采取的是确保从业人员总数、降低人均薪酬的做法。

2009年3月的企业财年决算“一地鸡毛”，营业出现赤字的企业不在少数。丰田公司的营业赤字达到了4100亿日元，销售额比前一期减少了22%。这是丰田公司设立七十年来首次出现营业赤字。

日本的大型电器公司在次贷危机和东日本大地震后，曾两次出现过巨额经营赤字。在次贷危机刚发生后的2009年3月的企业决算中，日立、东芝、松下、索尼、夏普、日本电器和富士通7家公司经营赤字共计2.2万亿日元。在东日本大地震和日元升值后的2012年3月的企业决算中，松下、索尼、夏普和日本电器4家公司共出现经营赤字1.7万亿日元。受此打击，在2013年3月的决算中，松下和夏普又分别出现了7000亿日元和5000亿日元的经营损失。2009年3月至2013年3月这四年中，没有出现损失的只有三菱电机一家。除去三菱电机外的7家公司（三洋之后并入松下），用这五年的净利润与损失相减后得出的数字是45542亿日元的赤字，多么惊人的数字！连续五年，每家公司平均每年的经营赤字为1301亿日元。

提高净资产收益率其实有两个途径：一是增加计算分子利润，二是减小计算分母自有资本。这两个途径拥有同样的效果。增加企业利润需要经营者的努力，这也是传统的经营之道。而为了减少自有资本仅仅卖掉一些自持股票就可以轻松地达到目的，也就是说通过财务手段即可达成目标。这种方式在美国被众多的企业采用，原因来自美国股东们强大的经营参与力。但是日本企业在银行已经不能成为企业最后支撑力量的金融环境下，从自我防卫的角度上来说，企业不愿意选择减少自有资本。

从2017财年的决算数据中可以看到，许多日本企业取得了历史最高收益，1/4的东证一部上市企业刷新了之前的企业经营收益纪录，东证一部上市企业的利润总额比上年上升了近25%，达到了36.9万亿日元。回想次贷危机发生后的东证一部上市企业的利润总额（2492亿日元），仿佛是一场噩梦。从2011年起，日本企业的自有资本率和净利润都保持上升态势，2017年度东证一部上市企业的净资产收益率上升到10.5%，在没有采取减少自有资本来提高净资产收益率的方式的情况下，日本企业使净资产收益率远远超过了日本经济产业省所划定的8%的红线。

从能够反映日本法人企业整体指标的法人企业统计数据来看，也有着完全相同的倾向。2017年日本法人企业的净利润总额为61.5万亿日元，净资产收益率为8.4%，都保持了一贯的增长态势。1999年金融危机后，日本企业在近二十年的时间里，一边不断致力于自有资本率的提高（2017年为41.7%），一边努力改善自身财务状况，使净资产收益率达到了一个前所未有的高水平，这一点令全世界瞩目。另外，从序章的图2中的曲线走势中可以看出，次贷危机后的这八年，日本企业的营业利润率和劳动生产力都实现了完美快速攀升，经营效率能够如此程度得以提高，意味着企业的创收实力已经有了相当程度的提升。

这种在国内的生产系统、研发系统及海外的产品生产运转之间建立起紧密的分工关系的经营方式，与一般美国企业选择的干脆利落地把某个产品的生产运转完整转移到海外其他国家生产的做法相比，操作起来的确更困难。日本企业宁愿选择背负更大的国际经营负荷，建立复杂的企业内部工序间国际分工的经营架构，也要将重要的工作内容留在日本国内，以此来维持国内的雇佣和技术积累。技术的“空洞化”现象的出现是日本企业最不愿看到的，一旦将某个事业部门从研发到生产的所有工作内容全部移转到海外的话，不单会出现日本国内雇佣的“空洞化”，更可怕的是还会出现日本国内技术的“空洞化”。

日本企业在平成时代的后二十年时间里，一直采取这种令人惊愕的安全财务构造的理由，应该是众多的企业认为只有自有资本才是保护自己的终极手段。从泡沫经济破灭的巨大打击中产生的恐慌，加上银行变得不可靠，这样的状况下选择如此的方式就显得很自然了。为了能够在紧急时刻将企业的风险降到最低，企业对于设备投资这样的企业投资行为也采取了抑制。尽管这一点可以清晰地在图中设备投资的折线走势上看出，但有关这一方面的内容将会在此后做详细分析。不管怎么说，抑制投资会让大规模借款的必要性变得越来越小，所以相比总资产的扩大，自有资本在随着企业自留资金的不断积累而逐渐扩大，控制投资也导致了企业自有资本率的不断攀升。

日本企业在最初的十年（到日本金融崩溃前的十年）的自有资本率基本保持平稳状态，红利与人工成本费用比率也基本保持不变，这可以认为是企业将人工成本费用和股东红利当作义务性的固定支出，不管净资产收益率变得多差，红利与人工成本费用比率一直保持在2%多一点的水平。但是进入到第二个十年（美国次贷危机前的十年），随着企业自有资本率的上升，股东红利的分配规模也在变大，其与人工成本的费用比率上升到了8%，这表明一旦企业能够确保相应规模的股东利益分配的话，就相对提高了与人工成本费用相比之下的红利分配规模，这也可以作为前一章中介绍过的在某大型企业人事部门担任高管的经理所说的——“要反省几乎忽视股东利益行为”的一个佐证。的确，仅仅将相当于人工成本费用2%的红利支付给企业股东，被说成是不重视股东也许是没有办法的事情。只是红利与人工成本费用比率的上升（从2002年开始）和自有资本率的上升（从1999年开始）相比晚了三年，这一点仿佛应了某企业经营者那一句“既然是股份制公司的话也是没有办法的事”。

不幸的是，日本企业在最后的十年里迎来了美国次贷危机，净资产收益率急速下跌，一旦这样的盈利水平不足以支付较高的股东利益分配，股东分配率的下降马上就变得比人工成本费用的下降率要大得多，红利与人工成本费用比率在美国次贷危机发生时也同样下降了许多。在危机来临之时，企业果然还是考虑将人工成本费作为固定费用优先支付。

尽管自有资本率在最后的十年（从谷底开始恢复的十年）还是按照从前的步调持续上升，自有资本的规模越变越大，但是净资产收益率却展示了完美的恢复姿态，这一点也反映出日本企业的盈利能力正不断提升。在创造了如此规模的利润的情况下，前一章所述的劳动分配率在这一时期仍然大幅下降，因为企业依然将人工成本费当作固定费用。也就是说，红利与人工成本费用比率的上升只是股东红利分配扩大而引起的上升，与人工成本费用毫无关系。另外净资产收益率得到了恢复，2017年达到了8.4%。由于收益能力的恢复，净资产收益率指标完美地达到了日本经济产业省要求的8%的目标。

第一，由于股票市场盈利业绩监控政策的强化，有可能使企业确保短期性盈利的行为意识变得更加强烈。第二，企业为了优先确保能够稳定地支付从业人员的个人薪酬，在没有绝对自信可以支付从业人员薪酬的情况下便不敢贸然投资，这大概也是以从业人员主权为企业主要主权的日本企业的一个弱点。设备投资不单单是资金的问题，还会增加人员的需求，这样企业一直注重、维持、保护的职场共同体的规模也随之变大，最终使企业重视安全的意识愈发增强。第三点也许是更深刻的原因。由于企业内部人员构成的逐渐老龄化，整个组织的年轻力量日益衰退，这样的发展动力资源水平低下的状况也可能变成企业未来成长道路上的绊脚石。因此，企业在计算投资风险时的“动物本能”（略微超越合理性经济计算范围的自我保护精神）的重要性就会显现出来。企业人员构成高龄化现象的存在会直接引发发展活力降低的危险。

为何出现了如此多的失败或者是苦苦支撑的投资案例，由三个主要原因组成的失败方程式可以看出：（1）过高估算了收购的相乘效应；（2）收购以后对收购企业的控制能力不足；（3）收购后追加资源的投入不足。事前过大高估算收购的乘数效应，是指投资方企业有时会为了收购额而收购的投资行为，故意将收购的乘数效应过高、过大地预估。另外，由于多数海外并购的案例都是购买不同国家不同业务体系的企业，投资收购方在很多情况下并不具备正确预估乘数效应的能力，但又被海外并购这件事所吸引而“误入歧途”，从而容易过度评价并购行为。收购对方企业后，对于企业经营管理上的能力不足是第二个主要原因，这也被称作收购后的综合经营管理（Post Merger Integration）失败。日本出资收购并去掌控一家相对存续已久的海外企业经营控制的能力，大概是一种比较稀缺的能力，如果对方是传统著名企业，那么对方所拥有的企业自豪感就更会成为购买后经营上的障碍。另外，对收购企业的后续追加资源的投入不足也会常常出现。在现实中，因为收购海外企业已经使用了巨额资金的缘故，对于后续的追加投资显得犹豫不决的收购案例并不在少数。

来自股票市场的压力主要指的是对于上市企业的压力，对于非上市企业来说没有直接的关系。这样的压力从直接性压力到间接性压力，可以预想到的大致有三种。 第一种压力直接性很强，是来自敢于向企业提出异议的公司股东的压力。从2002年前后开始，主要以海外机构投资家为主的、敢于对公司经营状况提出异议的，被称之为“社会活动家”的这些股东们，通过媒体的宣传来表达他们的诉求，或者直接向企业的经营者们转达自己的意见，在美国次贷危机后这样的活动变得更加活跃。例如，对于在经营上连续三年使净资产收益率处在5%以下的企业的社长，在公司股东大会上提交公司董事选任反对议案。 第二种是由股票价格数字所带来的一种具有“晴雨表”效果的压力。尽管很多情况下，企业股票的价格高低和当时在任的经营者们的能力没有太大的直接关系，但是众多经营者们也都有着这样的感觉：经营能力通过数字被评价着。所以，企业在采取各种各样的经营策略时，不得不注意这种行为会给股票市场上的股票价格带来怎样的反应，这也是一种压力。 第三种则是来自股份制公司原则的压力。公司法规定，公司股东是股份制公司财产的拥有者，在决定公司基本经营方针的股东大会上拥有决定权，并且公司董事是作为股东的代表监督经营者。因为“公司是股东的”这种原则的确是法律规定的原则，所以很容易产生压力。在第三章介绍的以金融厅和证券交易所为中心推动企业经营者监督管理制度改革的时候，这种来自遵循原则的压力才凸显出来。其实第三个压力对于非上市企业来说也是一种压力。尽管遵循原则是理所当然的事，但是从长期以来采取以从业人员主权为主的经营基础的日本企业的角度来看，多少还是给人一种不舒服的压力。

尽管这是“戈恩革命”背后金钱与数字的魔术游戏，但是能将一系列的计划变为现实的原因，自然是“革命”的大部分内容都准确把握了日产在之前经营上的弱点，因此才实现了如此激进的企业成本管控，戈恩践行了他自己提出的“斩断一切羁绊”的策略。比如，严格重新审视此前安于现状、温水式的体系内企业采购模式，以大幅度降低采购价格。戈恩降低采购价格的一个手段就是，将原来一种材料由多家供应商提供改为由一家供应商供应，从而使这一家的采购金额迅速增大，作为回报，供应商会大幅降低采购价格。如果只是这样简单叙述的话，也许不足以传递出戈恩“斩断一切羁绊”这种做法的残酷性，但有一件事的发生体现了戈恩践行自己这一宣言的彻底性，那就是“戈恩革命”竟然导致了日本钢铁产业的业内重组。

《日本经济新闻》的记者曾经将反映“戈恩革命”产生的一系列巨大影响的事件集结成了一部《起死回生》的报告文学，在戈恩到日本一年后的2000年5月正式出版，这部报告文学后来成为当年的畅销书。此书出版后，我曾受日本经济新闻的委托为此书写书评，在书评中，我对戈恩经营上的巨大成就给予了高度评价，但同时也写出了我的“违和感”和担忧之处。关于“违和感”，我是这样描述的：“不管是书的扉页还是正文的内容，都再三强调‘与日本式股份制公司的诀别’，但是日产改革的本质难道不是‘与安逸式经营的诀别’吗？如果看一看严格遵循着日本式经营的丰田和本田的话，那么日本式的经营有何不好呢？”对于担忧，我是这样说的：“过于简单地否定体系内交易模式，犹如变成对日本企业体系的‘原理的否定’一般，比起向雷诺学习还是先向丰田学习吧！” 我从20世纪80年代初就主张，像日本企业的体系内交易那样的具有“长期性、持续性”的交易惯例从经济的角度来看非常合理。也就是说，体系内业务的交易惯例将通常意义上买卖双方之间的利益对立关系变成双方互惠互利的协作关系，一边维持着这种协作关系，一边从长期视野上让双方的共同利益扩大化。但是这种体系内的交易方式容易使一方变成安于现状的温水式经营，所以问题的关键是在如何严格管理控制好这一点之后，更好地发挥体系内交易方式的经济合理性，丰田在这一方面的管理控制实际上是非常严格的。

这也许是受到“戈恩革命”刺激后特意编辑的特辑。特辑中对丰田的“日本式经营”赋予了“危机传承经营”“血判共同体”“异物咀嚼经营”“合理偏执狂经营”以及“人守人活经营”五个特征。

而在丰田这边，丰田章一郎担任过日本经济团体联合会会长，毫无疑问，他是日本财界的重要人物。他的后任丰田达郎由于个人身体原因，不得已退出并于2017年末离世。2018年3月，在丰田达郎的追思会上，丰田章男发言道：“您将喜一郎先生把从业人员当作家人的经营理念在美国实现，热爱日本并从心底热爱着美国。”尽管接下来的奥田硕是从丰田家族以外人员的意外提拔，但他曾经将日本经济联合会合并进日本经济团体联合会并出任首任会长，无疑也是日本财界的重要存在。作为日本经济团体联合会的会长，他曾有过许多与众不同的著名言论。比如，“如果裁员的话，在此之前，企业的经营者应当切腹以谢天下”，“应当追求拥有人性之脸的市场经济”。 张富士夫是创立了丰田生产方式的大野耐一先生的爱徒，他是一位彻底的“现场主义”倡导者。之后的渡辺捷昭为了大力推进丰田海外事业的发展，几乎到了快让丰田的海外供应链线崩溃的地步，又刚好遭遇美国次贷危机的冲击，事实上他的离任是引咎辞职。作为他的后任，时年53岁的丰田章男就任社长。由于年纪太轻，在就任时，有些人对他的管理能力还是有些担心的。但是就任之初，他就完美地平息了来自美国的抨击丰田事件，此后又重建了丰田在全球的生产基础。丰田章男本人就是一个能够作为车手参加汽车拉力赛的超级“爱车男孩”。当然，也许来自周围的人们对丰田家族的人重掌丰田的这种期待，也是丰田能够顺利扭转局面的一个原因吧。

日本式经营原理中的人本主义 作为组织内经营的存在方式，应该考虑的是重视通过长期稳定的雇佣关系来构筑安定的职场共同体的思维导向，采取尽量缩小薪酬差距的人事政策。另外，要考虑让生产一线的工作人员为企业经营的高效化发挥主观能动性，以及能够使他们主动积极地灵活运用情报积累的具体实施方案，这样在生产一线就会使信息情报的横向、纵向流动变得更加活跃。也许这样表述会更好：以“平等性的运营”为杠杆，促使组织内人与人之间的网络的稳定及活跃局面的形成。

笔者将这种“即使有困难也要采取积极性战略”的做法称为超负荷发展战略。对于“行动”所带来的已经部分超出自身实力的事实，应当做好思想准备，但是敢于实施积极性政策并且在实施积极性政策的过程当中，让企业及生产一线通过各种各样的学习产生补充“实力不足之处”的力量积蓄，超负荷发展战略就是以此为目的的战略。追溯许多企业的成长历史，几乎可以肯定的是，在它们耀眼的成长舞台上，一定采取了实施超负荷发展的战略。例如，丰田在2000年后实施的极具积极性的海外业务拓展战略，正是这种超负荷发展战略的一个极好案例。 现在的日本企业所处的状况，实际上是一种低次元的看似保持了均衡的状态，或许可以说处于一种最糟糕的状态中。各种事情几乎全部暂时性地合乎逻辑，这是一种很难从中摆脱出来的状态。些条理的现象则可以称为“均衡状态”。比如，正是由于对海外事业持谨慎态度，导致经历过海外市场历练的人才极其匮乏，对日本整个企业界来说，促使海外事业成功所必需的实力就不能如愿得到积蓄。又是因为如此，对当下的海外事业的开展又变得慎重。看似都完美地符合逻辑，实际上是陷在了糟糕的泥潭中。 在本书即将完成的时候，我再一次认为孕育出这些“劲草”的一个土壤是日本经营的“不变的基础”。有关于“人”的经营的基础，有关于“钱”的经营的基础，在平成的“疾风和激荡”中它们的本质都没有发生改变，丰田就是其中象征性的存在。